美國加州庫珀蒂諾，一個陰雨天，托德?布拉德利正在仔細審視部門新近開發的產品。其中有為鐵杆游戲迷準備的精巧手提電腦Voodoo Envy，也有與服裝設計師譚燕玉聯手打造的迷你型粉紅色筆記本電腦。這些產品應該都能給人留下深刻印象吧，但布拉德利卻眉頭緊鎖，高興不起來。他說：“看著這些東西，我想到的是生產成本還不夠低，客服也還不夠好。”

這位惠普個人電腦部門的領軍者成功地將惠普推上了全球個人電腦市場的第一把交椅，同時收穫了豐厚的利潤。但總有些事情令他憂心忡忡，比如競爭威脅或是全球經濟不景氣。布拉德利說：“我們什麼時候都不能放鬆。”
超越戴爾
愈陷愈深的經濟衰退衝擊著世界各地的企業，但惠普在危機中的處境相對來說還不錯。2008年11月25日，首席執行官馬克?赫德發佈了惠普第四季度的經營業績，公司盈利遠遠超出了華爾街的預期，他同時預測說公司將以更加強勁的勢頭扭轉頹勢。這背後的因素有很多，包括惠普不斷擴大的服務業以及利潤豐厚的打印機特許經銷，但其中的一大功臣是布拉德利領導的電腦部門，通過銷售個人電腦、手提設備和臺式工作站，該部門每年為公司420億美元銷售額。即使在戴爾、聯想等競爭對手的銷售額最近已出現下滑的情況下，布拉德利的部門仍擁有兩位數的收入增長。Oak Ridge Investments首席投資官大衛?克拉斯金說：“市場情況很糟，但它的表現非常好。”Oak Ridge Investments持有惠普公司的股票。
3年前，在布拉德利剛剛被挖進公司的時候，投資者希望惠普放棄個人電腦業務。當時，IBM已將其個人電腦部門賣給了聯想，戴爾看上去似乎將憑藉低成本的平實產品和直銷模式成為業內霸主。但惠普以迅雷不及掩耳之勢擊中戴爾軟肋，並向世人證明：能夠在電腦市場實現創新的不僅是蘋果公司。
在惠普，布拉德利採取嚴格執行和實用創新這一雙管齊下的戰略。這種方法的基礎是令人耳目一新的設計和引人矚目的市場推廣活動。但在這之後，布拉德利及其團隊使用了大量的測評標準以保證對業務運作進行精准調控。他們計算出了每台電腦的利潤率以及每條產品線所消耗的研發資金。他們還對採購加以改革，從而保證成本最低。過去惠普通常是在現貨市場購買存儲芯片和電池等零部件，其採購價格與競爭對手很接近。現在，惠普研究實驗室的行為專家會對零部件的需求情況進行預測，然後供應鏈負責人托尼?普羅費特會利用這些預測值與供應商就長期供貨協議進行談判，以獲得優惠價格。如果預測有誤的話，惠普會面臨一定的風險，但也能至少節約20%的成本。
布拉德利從一開始就認為惠普必須對個人電腦部門進行改革。如果它仍然試圖以最低的價格出售令人乏味的電腦產品，就會被困在與戴爾的惡戰中無法自拔。布拉德利和負責市場的副總裁塞吉?沙希爾攜起手來，請當地的一家廣告公司製作了一段視頻，以使公司領導層相信惠普需要另闢蹊徑。他們在視頻中稱，由於電腦製造商將所有的創新任務都交給了芯片生產商英特爾和微軟，因此個人電腦越來越商品化。隨後這段視頻簡述了惠普如何才能從這場商品競爭中脫身。布拉德利說：“讓人喜出望外的東西才有市場。”
把握平衡
時機把握得恰到好處。在2006年推廣活動開始啟動之時，消費者正在尋找能夠上網、打遊戲、存儲數字內容並且簡單易用的筆記本電腦。越來越多的消費者還從BestBuy等零售商處購買商品，因為在那裏他們可以體驗到最新技術。這種趨勢使布拉德利獲得了戴爾所沒有的優勢。因為當時的零售店裏沒有戴爾的產品，戴爾強調的也只是低成本。惠普因此迅速超越了戴爾，一躍成為全球頭號個人電腦生產商。布拉德利的主要挑戰是如何把握創新和價格之間的平衡。
為了擊中目標，他使用了一項被惠普人稱為“研發生產力”（R&Dproductivity）的指標。該指標衡量的是研發開支在任一生產線上毛利潤中所占的比率。利潤率較低的標準臺式電腦可能只擁有一兩個創新點，而盈利豐厚的高端筆記本電腦則要想盡花招以出奇制勝。為了確定恰當的研發開支水平，惠普會對預期毛利進行3年期的預測。
如今，令布拉德利頭疼的是如何保持惠普的增長勢頭。在布拉德利及其手下16位幹將每週四美國西部時間上午7點舉行的定期電話會議中，他的憂慮情緒已溢於言表。2008年感恩節的早晨，梅西感恩節大遊行（Macy's thanksgiving dayparade）節目無聲地在布拉德利的電視中上演，同時他卻忙著召開這次例會。事務十分繁雜，但布拉德利希望確保惠普的所有供應商都能在節日裏按時供貨。麥金尼說：“他比平時早幾分鐘結束了會議，算是送給我們的節日小禮物吧。”
作者：克利夫.愛德華茲（Cliff Edwards）
譯者：一鳴
源自:美國《商業週刊》