給矽谷帶來沖擊的經濟危機也在其他地方肆虐。唯一可以安慰的是，這次的危機並不是起源於矽谷。但在其他公司掙紮求生之際，網絡巨頭思科卻仍在大步向前邁進。思科目前擁有1300億美元的市值，年營收達到400億美元。
　　思科CEO錢伯斯(John Chambers)表示：“即便置身經濟衰退，我們也會保持最為主動的態度。”
　　10年前，思科憑借著建造轉換系統(路由器)，提供最有效的網絡信息交換方式而一躍成為行業巨頭。現在，思科的業務幾乎涉及網絡基礎設施的每一個角落——從網絡硬件(轉換器、網關等)到網絡管理軟件(CiscoWorks)乃至用於你家中無線網絡的路由器Linksys——幾乎無所不包。
　　思科預計，目前全球至多四分之三的電子數據是經由思科的設備傳輸。實現這一巨大的業務增長，思科不僅是通過內部挖潛增長，更是歸功於高科技行業最大規模、也是最為成功的一項並購計劃。
　　盡管今年早些時候思科也和行業其他部分一樣遭受沖擊，但現在思科股價卻在持續攀升(過去一個月累計上揚了17%，股價突破了21.50美元)，該公司不可思議地削減了15億美元的運營支出，瑞士信貸本周宣布將思科的評級上調至“跑贏大盤”(Outperform)。思科還宣布了對2012年倫敦奧運會的高額贊助計劃。
　　全面出擊
　　現在思科是如此信心十足，以至於該公司甚至在規劃一個新的一體化軟硬件平臺(思科統一計算系統(CUCS))，與此前的戰略合作夥伴IBM和惠普展開直接競爭，爭奪為大企業提供數千個數據中心的價值數十億美元的業務。
　　與此同時，在此次經濟衰退中，思科並沒有大舉裁員，也沒有進行降薪。6個星期前，思科宣布計劃同時進軍30個不同的新市場——包括了從運動到智能電網(通過數字技術提高輸電效率)再到雲計算(使用數千個計算機分擔工作)等諸多不同領域。
　　錢伯斯笑著說，“你絕對不想浪費危機帶來的發展良機”，他公開預計，無論經濟短期狀況怎樣，未來5年思科都能實現平均每年12%至17%的增長速度。
　　錢伯斯說，“我們基本上寫好了未來五年的新聞稿，現在就打算付諸實施了”。這話說得真是大膽。在與錢伯斯交談的時候，我覺得自己很容易就會忘記我們正身處在三十年來最嚴重的一場經濟危機。但對錢伯斯來說，眼下正是思科從競爭中脫穎而出的最佳時機，在經常大起大落的高科技領域，思科每次都能更為強大地走出危機。他表示：“我們每次都能變得更加強大，擁有更多的市場份額，進軍更多的相鄰市場。”
　　不過，錢伯斯也不是一直這麼樂觀。2001年網絡股泡沫破滅的時候，錢伯斯就在電視訪談中表現的明顯低沉，他儒雅的南部口音變得冷靜平和，用枯燥的事實陳述取代了通常的開朗樂觀。顯然錢伯斯當時正處於自己事業的第二次低谷。
　　錢伯斯的父親是一位婦產科醫生，母親是一位心理學家。他出生於克利夫蘭，在西弗吉尼亞長大。這有助於解釋他在矽谷與眾不同的口音以及對戶外運動的愛好。錢伯斯說：“我從小就喜歡釣魚、打獵和遊泳，我愛河流。”實際上，訪談結束後錢伯斯就將去參加一次遠赴阿拉斯加的釣魚之旅，同行的還有20位公司高管。
　　錢伯斯感謝父母讓自己能以一個醫生的眼光去分析業務問題。錢伯斯說：“他們教我要專注於一個患者的長期健康，要治本而不是治標。”父母還讓錢伯斯熱衷於保持自己的健康，就一些年輕人容易忽略的方面給他提供健康建議。錢伯斯承認：“父親讓我不要騎摩托車或是橋上跳傘，我都徹底忽略了。”現在錢伯斯變得更為謹慎了，雖然近期他剛學會如何駕駛直升飛機。
　　人生幾度挫折
　　正如在每本傳紀中所提到的，錢伯斯擁有嚴重的誦讀障礙，但這並沒有阻止他從西弗吉尼亞大學拿到法律學位，後來又從印第安納大學獲得了工商管理碩士(MBA)學位。錢伯斯兒童時期的誦讀治療師後來回憶道，“他幾乎對一切都非常樂觀，絕對不會輕易放棄。我現在從電視上看到他，發現他仍然保持著那種樂觀態度。”
　　錢伯斯從未從事法律行業。相反，他在1976年加盟IBM，希望在計算機和商業方面開拓前途。6年之後，他轉投微計算機制造商王安實驗室，職業生涯獲得了迅速提升：1990年他出任了執行副總裁職務。
　　由於糟糕的管理和未能適應個人電腦革命，1990年，一度價值10億美元的王安實驗室幾乎在一夜之間崩潰。錢伯斯面臨著自己職業生涯的第一次危機。他感歎地說：“我覺得自己知道我們該做什麼，但是我沒法說服王安冒險一搏。”錢伯斯說，他仍然對那次打擊記憶猶新，“3.7萬人因此失業，股東們幾乎血本無歸。”
　　離開王安實驗室之後，錢伯斯加盟了思科，這是唯一一家接受他求職申請的公司。2001年，在他出任思科CEO 5年後，錢伯斯再次遭遇著一場災難。那天秋天，思科市值達到了5000億美元，一度成為全球最有價值的企業。當他離開公司去度聖誕假的時候，公司還擁有26個星期的積壓訂單，年增長率達到了70%。
　　等錢伯斯度假回來的時候，卻發現行業已經崩潰。訂單消失了，庫存蒸發了。他回憶道，到1月中旬的時候，“70%的增長率變成了負45%，整整下滑了115個百分點。我覺得那真是不可思議。”
　　但在錢伯斯的領導下，思科保持了冷靜。該公司承受了損失，進行了裁員，但在裁員之後，思科從損失更為慘重的競爭對手那裏不斷攫取市場份額，並一直保持著增長勢頭。
　　四要素和三心得
　　思科的增長計劃一方面是大膽進行收購和主動出擊新市場，另一方面則是實施嚴格甚至無情的成本控制。錢伯斯表示，“我們吸取了思科曆史上每一次低潮帶來的教訓。我們在發展道路上不斷進行微調，現在我們有自己的發展規劃，包括了四個關鍵要素。不管短期形勢怎樣，我們都會堅持走自己的路。”
　　錢伯斯解釋說，發展規劃的第一個要素就是“面對現實”，即判斷經濟帶來了多少困難，又有多少困難是自己造成的；第二個要素是“評估形勢”，即分析經濟衰退的持續時間和衰退程度，他補充說，“危機持續時間通常會比你想象的更長”。第三個要素是“准備應對增長”，第四則是“深入了解客戶”。
　　錢伯斯說，“1997年我們加入了第四點”，因為當時思科很晚才意識到客戶正在陷入衰退。
　　錢伯斯還有三條應對好壞形勢的未宣心得。第一點就是“觀察股市”。他表示，“當2001年互聯網泡沫破滅的時候，股市下滑已經有一年的時間了。但我們卻沒有真正注意到這點，現在我會更加密切地關注股市走向。”今年6月9日，思科取代了通用汽車成為了道瓊斯指數成分股，這一點變得尤為重要。
　　第二點就是“永遠持有更多現金”。他解釋道，“我們在2001年的時候沒有持有充足的現金，但這次我們擁有著340億美元現金。這就是吃一塹長一智。”
　　最後，錢伯斯的第三條未宣心得就是“積極主動”。走出2001年的危機後，思科掀起了高科技行業最為壯觀的一次收購狂潮，迄今已經吞下了130多家公司，將公司產品線從計算機網絡路由器擴展到本地網絡轉換、IP通信以及家庭網絡等諸多領域。
　　高科技公司一向有著滅亡所收購公司的惡名，但思科進行的幾起重大收購(包括Linksys、Scientific Atlanta和WebEx)後來都發展壯大成規模上十億美元的業務。錢伯斯表示，成功得益於放手讓所收購公司繼續從事原先吸引他收購的業務，並保留他們的管理層。
　　2001年危機之後，思科進行了一次徹底重組，錢伯斯認為這讓公司能以最好的狀況應對競爭。思科是新科技的先行采納者，是網絡商務的開拓者。1999年的時候，思科90%的訂單都是通過網絡下單的。
　　互聯網2.0時代
　　現在，隨著世界進入了錢伯斯所稱的“互聯網2.0時代(Internet 2.0)”，思科正加速前行。
　　錢伯斯認為，在互聯網2.0時代，視頻和協作工具將無處不在。這將推動網絡世界再上高峰。他表示，“對我們經濟更為重要的是，這將推動生產率每年增長2%-3%”。
　　錢伯斯計劃讓互聯網2.0成為思科結構和運轉的基礎。這是他為什麼拋下惠普等原先盟友(惠普和思科曾一道開發數據中心業務)轉而攜手新合作夥伴的原因，也是他大舉進軍從攝像頭到視頻會議等視頻技術領域的原因所在。去年錢伯斯“造訪”了全球270間辦公室，而其中200間都是通過虛擬訪問的。同樣地，正是基於這一理念，錢伯斯才將思科重組為諸多行動迅速的產品團隊，派他們積極開拓市場，希望每個團隊都能發展成為價值十億美元的業務。
　　實現這一切可能需要十年或者更長的時間，而錢伯斯計劃堅持到那一天來臨。他顯然有著健康的家族基因：他84歲的父親現在仍然是他最相信的顧問。錢伯斯還打算一直保持樂觀。60多歲的錢伯斯至少看上去比實際年齡年輕10歲。
　　在訪問中，錢伯斯展示了思科新推出的低價數碼攝像機HD Flip。去年，這部機器的制造商Pure Digital Tech向錢伯斯贈送了一部他們生產的照相機。他堅持要付錢才肯收下禮物。今年3月，思科斥資5.9億美元收購了這家公司。
　　作者：逸飛  來源：新浪科技

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